En el pasado, nunca celebré un cumpleaños.

En el pasado, nunca celebré un cumpleaños.

Luego, el equipo de Cote evaluó la frecuencia con la que los empleados socavaban deliberadamente a sus colegas. Los empleados que participaron en los comportamientos más dañinos fueron maquiavélicos con alta inteligencia emocional. Utilizaron sus habilidades emocionales para degradar y avergonzar a sus compañeros en beneficio personal. En una empresa de informática estudiada por el profesor de la Universidad de Tel-Aviv, Gideon Kunda, un gerente admitió haberle dicho a un colega “lo emocionados que estamos todos con lo que está haciendo”, pero al mismo tiempo, “alejando a mi organización del proyecto”, por lo que “Cuando explota”, el fundador de la empresa culpaba al colega.

Arrojar luz sobre este lado oscuro de la inteligencia emocional es una misión de un equipo de investigación dirigido por el profesor de la University College London, Martin Kilduff. Según estos expertos, la inteligencia emocional ayuda a las personas a disfrazar un conjunto de emociones mientras expresan otro para beneficio personal. Las personas emocionalmente inteligentes “moldean intencionalmente sus emociones para fabricar impresiones favorables de sí mismas”, escribe el equipo del profesor Kilduff. “El disfraz estratégico de las propias emociones y la manipulación de las emociones de los demás para fines estratégicos son comportamientos evidentes no solo en el escenario de Shakespeare, sino también en las oficinas y pasillos donde se intercambia poder e influencia”.

Por supuesto, la gente no siempre usa la inteligencia emocional para fines nefastos. La mayoría de las veces, las habilidades emocionales son simplemente herramientas instrumentales para el logro de metas. En un estudio de emociones en Body Shop, un equipo de investigación dirigido por la profesora de Stanford Joanne Martin descubrió que la fundadora Anita Roddick aprovechó las emociones para inspirar a sus empleados a recaudar fondos para obras de caridad. Como explicó Roddick, “Siempre que queríamos persuadir a nuestro personal para que apoyara un proyecto en particular, siempre tratamos de romperles el corazón”. Sin embargo, Roddick también alentó a los empleados a ser estratégicos en el momento de expresar sus emociones. En un caso, después de notar que un empleado a menudo “rompe a llorar de frustración”, Roddick dijo que era aceptable llorar, pero “le dije que tenía que usarlo. Dije: “Aquí, llora en este punto de la … reunión”. Al ver a Roddick como un ejemplo de un líder emocionalmente inteligente, queda claro que existe una delgada línea entre la motivación y la manipulación. Caminar por la cuerda floja no es una tarea fácil.

En los trabajos que requerían una gran atención a las emociones, una mayor inteligencia emocional se traducía en un mejor desempeño. En trabajos que implicaban menos demandas emocionales, los resultados se invirtieron.

En entornos donde las emociones no son altas, la inteligencia emocional puede tener costos ocultos. Recientemente, los psicólogos Dana Joseph de la Universidad de Florida Central y Daniel Newman de la Universidad de Illinois analizaron exhaustivamente cada estudio que haya examinado el vínculo entre la inteligencia emocional y el desempeño laboral. En cientos de estudios de miles de empleados en 191 trabajos diferentes, la inteligencia emocional no se relacionó de manera consistente con un mejor desempeño. En los trabajos que requerían una gran atención a las emociones, una mayor inteligencia emocional se traducía en un mejor desempeño. Los vendedores, los agentes inmobiliarios, los representantes de los centros de llamadas y los consejeros sobresalieron en sus trabajos cuando supieron leer y regular las emociones; pudieron lidiar con más eficacia con situaciones estresantes y brindar servicio con una sonrisa.

Sin embargo, en trabajos que implicaban menos demandas emocionales, los resultados se invirtieron. Cuanto más inteligentes emocionalmente eran los empleados, menor era su desempeño laboral. Para los mecánicos, científicos y contables, la inteligencia emocional era más una desventaja que un activo. Aunque se necesita más investigación para analizar estos resultados, una explicación prometedora es que estos empleados estaban prestando atención a las emociones cuando deberían haberse concentrado en sus tareas. Si su trabajo es analizar datos o reparar automóviles, puede distraer bastante leer las expresiones faciales, los tonos vocales y los lenguajes corporales de las personas que lo rodean. Al sugerir que la inteligencia emocional es fundamental en el lugar de trabajo, quizás hayamos puesto el carro antes que el caballo.

En lugar de asumir que la inteligencia emocional siempre es útil, debemos pensar más detenidamente dónde y cuándo es importante. En un estudio reciente en una empresa de atención médica, les pedí a los empleados que completaran una prueba sobre cómo manejar y regular las emociones, y luego les pedí a los gerentes que evaluaran cuánto tiempo dedicaban los empleados a ayudar a sus colegas y clientes. No había relación alguna entre la inteligencia emocional y la ayuda: la ayuda está impulsada por nuestras motivaciones y valores, no por nuestra capacidad para comprender y gestionar las emociones. Sin embargo, la inteligencia emocional fue importante al examinar un comportamiento diferente: desafiar el status quo al hablar con ideas y sugerencias para mejorar.

Los empleados emocionalmente inteligentes hablaron con mayor frecuencia y eficacia. Cuando los colegas fueron tratados injustamente, sintieron la justa indignación para hablar, pero pudieron controlar su ira y razonar con sus colegas. Cuando se arriesgaron para defender la equidad de género, la inteligencia emocional les ayudó a mantener a raya el miedo. Cuando llevaron ideas para la innovación a los líderes senior, su capacidad para expresar entusiasmo les ayudó a evitar amenazar a los líderes. En una escala mucho más pequeña, pudieron seguir el ejemplo de Martin Luther King Jr. en balancear el bote mientras lo mantenían estable.

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Han pasado más de dos décadas desde que los psicólogos Peter Salovey de Yale y John Mayer de la Universidad de New Hampshire introdujeron el concepto de inteligencia emocional en 1990. ¿Por qué nos ha llevado tanto tiempo desarrollar una visión más matizada? Después de que Daniel Goleman popularizó la idea en 1995, muchos investigadores —quizás asombrados por el entusiasmo por el concepto de inteligencia emocional— procedieron a realizar estudios que tenían fallas fatales. Como observó el profesor de la Universidad de Lausana, John Antonakis, “la práctica y la ciencia del vudú están muy por delante de la investigación rigurosa”.

Uno de los problemas más persistentes fue el uso de medidas de autoinforme, que pedían a los empleados que calificaran sus propias habilidades emocionales en elementos como “Puedo decir cómo se sienten las personas incluso si nunca me lo dicen” y “En general, soy muy bueno en calmar a alguien cuando está molesto “. Las habilidades no se pueden medir con precisión con autoinformes. Como se lamentan los expertos en emociones Sigal Barsade de Wharton y Donald Gibson de la Universidad de Fairfield: “Uno podría comparar este enfoque para evaluar las habilidades matemáticas preguntando a los encuestados: ‘¿Qué tan bueno eres resolviendo ecuaciones algebraicas?’ En lugar de pedirle a la persona que realmente resuelva una ecuación.”

Gracias a métodos de investigación más rigurosos, existe un creciente reconocimiento de que la inteligencia emocional, como cualquier habilidad, puede usarse para bien o para mal. Entonces, si vamos a enseñar inteligencia emocional en las escuelas y desarrollarla en el trabajo, debemos considerar los valores que la acompañan y dónde es realmente útil. Como lo expresaron el profesor Kilduff y sus colegas, ya es hora de que la inteligencia emocional sea “apartada de su asociación con cualidades morales deseables”.

Es un domingo por la noche en Austin, Texas, en una tranquila habitación gris del tamaño y la forma perfectos para un círculo de unos 30 adultos. Es un grupo bastante diverso, aunque hay más hombres que mujeres aquí. La mayoría de los invitados parecen tener alrededor de 30 años o menos, y la mayoría parece que ya se conocen. En este momento, no sé nada más sobre las personas con las que pasaré las próximas tres horas, pero espero que lo haga pronto; todos estamos aquí para “relacionarnos auténticamente” entre nosotros.

Estamos reunidos aquí para una noche de juegos, una piedra angular del movimiento de relación auténtica, que tiene como objetivo brindar a las personas herramientas para conectarse de manera más significativa con los demás. El movimiento, todavía de base, pero en crecimiento, comenzó en San Francisco a fines de la década de 1990 y ahora tiene presencia en 50 comunidades en 14 países diferentes en todo el mundo. Algunos de los puestos de avanzada más importantes se encuentran en Austin, Boulder, Montreal y Amsterdam, y se han enseñado y practicado técnicas de relación auténtica en escuelas, empresas de software y nuevas empresas. Sara Ness, la organizadora no oficial del movimiento y fundadora de Authentic Revolution, el grupo de Austin, estima que entre 4.000 y 5.000 personas asisten a noches de juegos similares cada semana en todo el mundo. Juegan juegos como el juego “Apretón de manos” en el que los socios hacen contacto visual no verbal para “encontrarse” con el otro (sin estrechar la mano) y “El juego de darse cuenta”, también conocido como “meditación intersubjetiva”, en el que una pareja va y viene compartir su percepción de las acciones y respuestas del otro como ansiosos, argumentativos, confiados o cautelosos, etc. El movimiento ahora tiene un manual, comisariado por Ness, de alrededor de 150 juegos creados por facilitadores de todo el mundo.

“Relación auténtica” es un término bastante vago. Las personas con las que hablé lo describieron de diversas maneras como una herramienta, una tecnología y como una especie de magia o habilidad Jedi (en broma). Como las propias relaciones humanas, la práctica es difícil de definir y más fácil de experimentar.

La relación auténtica utiliza ejercicios o juegos para enseñar las habilidades necesarias para crear rápidamente una conexión humana profunda y significativa.

Pero en el lenguaje humano más sencillo con el que puedo explicarlo: la relación auténtica utiliza ejercicios o juegos para enseñar y facilitar las habilidades, como la curiosidad y la empatía, necesarias para crear rápidamente una conexión humana profunda y significativa. En un período en el que la soledad aumenta a medida que se expanden nuestras vías de conexión, los practicantes me dicen que se sienten atraídos por una comunidad que hace que conversar y relacionarse entre sí sea una actividad intencional, con pautas y estructuras diseñadas para generar intimidad.

“En un nivel básico, simplemente les da a las personas un lugar y una excusa para conectarse entre sí, que es la mayor parte de lo que necesitamos para el bienestar”, dice Ness. Pero Ness y otros entusiastas también creen que las técnicas practicadas en los ejercicios de relación auténtica ayudan a los usuarios a desarrollar la agencia y el sentido de sí mismos a medida que comienzan a relacionarse mejor con los demás.

El tema de esta noche es “ser dueño de su experiencia” y Víctor, un facilitador principal por primera vez, practicante desde hace mucho tiempo, acalla nuestra charla informal para dar un discurso.

“Hace tres años y medio llegué a relacionarme auténticamente y a los juegos que jugaba cuando llegué aquí por primera vez; comencé a darme cuenta de que mis experiencias son mis experiencias. Si me preguntas sobre mi pasado, te contaré sobre mi trauma, las cosas que son más estresantes, cosas que años opinionesdeproductos.top atrás no habría compartido con nadie. Quiero que todos puedan hacer eso, que digan: ‘Esto es lo que soy. Todo lo que me ha pasado hasta este momento es mi experiencia y la razón por la que estoy donde estoy y soy quien soy “.

Y nos vamos.

Víctor, Sara Ness y otro facilitador llamado Stephen comienzan explicando las únicas cinco reglas o “acuerdos” que rigen lo que sucede durante las próximas tres horas. Todas las noches de juegos usan su propio conjunto de reglas para crear un “contenedor seguro” donde los participantes pueden sentirse cómodos siendo vulnerables. (La comunidad de Austin introdujo recientemente un “reportero obligatorio” en algunas noches de juegos, cuyo trabajo es informar a las autoridades legales si alguien dice algo que indique que puede estar en riesgo de lastimarse a sí mismo oa otros).

Como grupo, acordamos estar presentes y enfocarnos en el aquí y ahora; respetarnos y abstenernos de cualquier juego si lo sentimos; a la inversa, “inclinarnos hacia nuestro borde” o aceptar la incomodidad que podríamos sentir al compartir; adherirse a la confidencialidad cuando se le solicite (por defecto, lo que se dice en una noche de juegos puede salir de la habitación); y finalmente, comprobar nuestras suposiciones de los demás y sus intenciones. El acuerdo de confidencialidad de esta noche en particular vino con un descargo de responsabilidad de que estaba informando sobre el evento.

No me preocupaba que los miembros de mi grupo se aburrieran o se enojaran cuando hablaba de mí.

Hacemos un calentamiento con un ejercicio ligero que requiere que caminemos por la habitación sin rumbo fijo, pretendiendo ser primero nuestros yoes de 10 años jugando juntos en un patio de recreo y luego nuestros yoes adolescentes interactuando en un baile escolar. En muchos sentidos, el entorno se siente como un campamento juvenil: nuestra timidez inicial durante este ejercicio da paso a risitas que se convertirán en un consuelo mutuo a medida que avanza la noche. Todo el mundo aquí parece estar abierto a la experiencia; después de todo, es un grupo que se selecciona a sí mismo.

Después de reconectarnos con nuestro yo pasado, nos emparejamos con un compañero para compartir esos yo. La mayoría de los juegos están muy estructurados; la duración de los ejercicios y quién comparte qué y cuándo (la persona más alta o la persona con el pelo más corto va primero, etc.) son dictados por los facilitadores. Por un minuto, un hombre llamado Jonathan me cuenta cómo su yo adolescente se sorprendería de que no hubiera recibido un doctorado. o terminó la universidad. “Yo, de 15 años, me sorprendería verme en este grupo, no era tan sociable en ese entonces”, me dice, aunque ahora habla con seguridad en sí mismo. Luego es mi turno, y tropiezo, nerviosamente tratando de articular la complicada visión que tengo de un yo más joven, inseguro de cómo exteriorizar sentimientos que se sienten tan internos. Lucho por mantener el contacto visual sin mi canción y baile habituales y agradables a la gente mientras describo la dureza con que trato a mi yo de 15 años que deseaba desesperadamente agradar a la gente.

Después de cada juego, nos reagrupamos para verificar cualquier sentimiento que surja mientras jugamos. “Acciones” como esta son una constante durante toda la noche. Un hombre dice que está agradecido de deshacerse de su yo de 10 años “constantemente avergonzado, constantemente equivocado, marginado, condenado al ostracismo” para regresar al presente.

El siguiente ejercicio, “¿Alguien más?”, Es una especie de versión de “Nunca lo he hecho”, destinado a ayudarnos a encontrar puntos de conexión entre nosotros. Víctor lo eligió, dice, porque el juego “realmente lo puso al límite” para él cuando comenzó a jugar, ayudándolo a darse cuenta de que no estaba solo en sus experiencias. Para empezar, un hombre se para en el centro del círculo y dice: “En mi adolescencia, era un solitario y un paria. ¿Nadie más?” Todos los que se relacionan con esa afirmación se ponen de pie e intentan reclamar otro asiento, al estilo de las sillas musicales. La última persona que queda en pie ofrece entonces su propia vulnerabilidad. “En mis cuatro años completos de universidad, no salí con nadie. ¿Nadie más?” “Lamento no ver los aspectos positivos de mí. ¿Alguien mas?” “En el pasado, nunca celebré un cumpleaños. ¿Nadie más?” Cuando nadie se puso de pie para relacionarse con el autor de la pregunta de cumpleaños, una mujer le pidió que le diera un abrazo y un hombre se ofreció como voluntario para ocupar su lugar en el centro.

En un momento, nos dividimos en grupos más pequeños de cinco y seis y usamos “raíces de oraciones” – “Una vez en la escuela secundaria, yo …” o “Una vez, cuando comencé a salir, yo …” – como un punto de partida para compartir anécdotas lo más rápido posible. Luego, cada miembro del círculo pequeño se coloca en el “asiento caliente” para ser interrogado sobre sus experiencias durante tres o cuatro minutos.